Ejecutando, que es gerundio
“La estrategia es un commodity, la ejecución es un arte”
Peter Drucker
“La visión sin ejecución es alucinación”
Henry Ford
Hace 20 años, Larry Bossidy y Ram Charan escribieron un libro que se volvió un verdadero clásico en el mundo de los negocios: Execution: The discipline of getting things done (Crown Business, EU, 2002). En español se encuentra como El arte de la ejecución en los negocios, buena traducción, aunque prefiero “la disciplina de lograr que se hagan las cosas”.
Son dos autores conocedores y con expertise en el tema. Bossidy fue vicepresidente del consejo de General Electric (en tiempos del legendario Jack Welch) y, posteriormente, director general de Honeywell. Charan es catedrático y muy reconocido consejero de empresas.
Los dos destacaron como buenos ejecutores, de hecho, los buenos directores siempre destacan por su capacidad de logro, que es la ejecución. Como afirma la cita inicial: la estrategia es barata (es una commodity). En cambio, la ejecución sí es un arte y aquí podemos jugar con el verbo “ejecutar” y con el término arte.
Un buen concertista ‘ejecuta’ artísticamente una partitura. La partitura ahí está, es la ‘estrategia’, pero sin una buena ejecución no podríamos apreciarla cabalmente. Por eso, la afirmación es muy acertada: “la ejecución es un arte”.
Remata nada menos que Henry Ford, el emprendedor que modificó al mundo con la popularización del automóvil —haciéndolo accesible—. En su auge, un Ford T costaba 265 dólares, un obrero ganaba 5 dólares diarios (con 53 días de sueldo compraba un automóvil), por eso vendió 17 millones de unidades. Ford tenía una bonita visión: sin ejecución hubiera sido una alucinación, como acertadamente señaló.
Los tres “building blocks” (procesos básicos) de una buena ejecución.
Muchas organizaciones tratan a su gente, estrategia y procesos de operaciones como entidades separadas e independientes cuando en realidad están interrelacionados, y así deben ser tratados para arraigar la disciplina de ejecución.
1. La gente adecuada en el lugar adecuado. Tres ideas fundamentales: uno, involúcrese activamente en la selección, ¡no delegue esto! Dos, dé reconocimiento a los que llegan a las metas. Tres, incremente las capacidades de las personas mediante “coaching”.
2. Crear (y mantener) una “cultura” de ejecución. La cultura de una organización es la suma de sus valores compartidos, creencias y normas de comportamiento. Los líderes que deseen fomentar una cultura de apoyo a la ejecución deben centrarse en cambiar las creencias dentro de la empresa para que influyan en comportamientos específicos; estos comportamientos son los que finalmente generan resultados.
3. Líderes con siete características esenciales. Bossidy y Charan proponen las características a crear e implementar para ejecutar exitosamente, estas deben estar alineadas a las capacidades de los colaboradores, a los procesos y a la estrategia.
A continuación, las siete características de un buen ejecutor con algunas ideas complementarias —agregadas—:
• Conoce a su gente y a su negocio. Conocen y ‘viven’ su negocio.
• Insiste en la realidad. La realidad es el corazón de la ejecución, hay mucha gente que “disfraza” la realidad, que quiere que las cosas sean como él las piensa en vez de aceptar que son…, como son.
• Define objetivos claros y prioridades. Los buenos ejecutores se enfocan en unas pocas (y muy claras) prioridades que todo el equipo puede comprender. Enfocarse permitirá que los recursos se utilicen eficazmente.
• Da seguimiento. Los objetivos simples y claros nada significan, si nadie se los toma en serio, hay que darles seguimiento. A los líderes les corresponde “ir quitando” los obstáculos que no permiten obtener los resultados, además de dar seguimiento.
• Premia a los que ejecutan y logran. Si se quieren resultados, hay que reconocer a quien los logra. Suena obvio, pero no siempre es así. Cuando no se da la ejecución correcta, es muy probable que se deba a que no se mida, no se premie y no se promueva a las personas que logran resultados.
• Expande capacidades (siendo coach). Un buen líder ha adquirido mucho conocimiento y experiencia (e incluso sabiduría) a lo largo de su carrera; su trabajo es precisamente transmitirlo a la siguiente generación de líderes. Así se acrecientan las capacidades de todos en la organización, tanto individualmente, como colectivamente.
• Se conoce a si mismo y sabe escuchar. Sin fortaleza emocional es muy difícil ser honesto con uno mismo, con la realidad y con los demás; por eso, la virtud de la fortaleza (la capacidad de acometer y resistir) es antecedente de la templanza (la capacidad de controlarse a uno mismo) y de la justicia (la capacidad de tratar adecuadamente a los demás).
El problema de las escuelas de negocios —hay que admitirlo— es que a veces le dedican muchísimo tiempo a la formulación de la estrategia, y desdeñan —o dedican muy poco tiempo— a la implantación de la misma (que es la ejecución).
De nada sirve dedicarle tanto tiempo al pensamiento estratégico, si el líder es incapaz de tomar una idea y hacerla realidad. Al respecto, cerremos con una frase contundente de Larry Bossidy: “El liderazgo que no posee la disciplina de la ejecución es incompleto e ineficaz. Si no se tiene la capacidad de ejecutar, todos los demás atributos del liderazgo se vuelven vacíos”.
