Cómo transitar de la estrategia a la ejecución (I)

“La visión sin implementación, es solo una alucinación”

Thomas Alva Edison

Hace muchos años, me regalaron un juego que se llamaba Stratego, que es un juego de mesa, para dos jugadores, utiliza un tablero de 100 recuadros y cada jugador tiene 40 fichas cada uno. Cada ficha representa; distintos rangos militares, hay una bandera, 6 bombas, un minador y un espía, todas las fichas forman un ejercito. El objetivo del juego es capturar la bandera rival o eliminar todas sus piezas con capacidad ofensiva. Los jugadores no pueden ver los rangos de las piezas del oponente, y si las propias; un juego divertido e interesante.

En el juego, la idea es acomodar las piezas e irlas moviendo…, defendiendo nuestro terreno, y tratando de vencer al enemigo; una batalla, pues. El símil con el mundo de la empresa es evidente, en éste, las “batallas” tienen que ver con: lograr “posición de mercado”, una buena rentabilidad, “vencer” a los competidores.

Es en las batallas donde el “comandante en jefe” (en nuestro caso el director o CEO) trata de llevar a cabo su “estrategia” para lo cual tiene que…, ejecutarla; ejecutarla implica “pelearse” con la realidad. Cuando plantea la estrategia, solo estudia la realidad, en el momento de llevarla a cabo es cuando la “ejecuta”.

Por eso es importante la ejecución. En un muy reciente artículo, dos expertos en el tema nos sugieren tres pasos “clave” para que la ejecución se dé correctamente, mencionan que es muy difícil diferenciar la estrategia defectuosa, de la ejecución defectuosa, aunque, por su experiencia como consultores, saben que la mayoría de las empresas no son buenas ejecutando, (citan un estudio donde los empleados de 3 de cada 5 empresas afirman que su organización es débil en la ejecución).

Muchos directores piensan que su estrategia es buena, pero la implementación es defectuosa, la implementación es el problema. Y, al ponerse a estudiar las “barreras” a la implementación, siempre salen mencionadas las siguientes justificaciones: “liderazgo deficiente”, “talento inadecuado”, “falta de excelencia en el proceso” o el popular y muy cierto: “la cultura se come la estrategia en el desayuno”.

La cultura de nuevo; ya lo hemos comentado muchas veces son los valores verdaderos, los que vive la empresa, y si la estrategia nos los toma en cuenta, pues la estrategia no se dará. Los autores nos proponen tres pasos clave para construir un sistema de ejecución correcto, que a continuación enlistaremos, agregando algunas reflexiones nuestras, estos son:

1) Lograr claridad estratégica.

2) Lograr claridad organizacional.

3) Construir de un sistema de gestión.

1) Lograr claridad estratégica.

El primer desafío es lograr contar con una estrategia: la estrategia que debería ser ejecutada, pero también que pueda ser ejecutada. Estamos aquí en el terreno de lo que debería ser, pero al mismo tiempo, de lo que podemos hacer.

Una buena estrategia que pueda ser ejecutada debe coincidir en dos cosas: tanto en sus aspiraciones, como con sus capacidades o competencias.

Aquí hay dos preguntas clave a hacerse:

¿Está su estrategia establecida en un nivel correcto de ambición?

Recordemos que la estrategia debe contener objetivos arduos, es decir: difíciles de conseguir, no tiene caso proponerse algo que ya se logra o que no costará esfuerzo lograrlo, aquí es donde hay que calibrar lo que nuestros autores llaman un nivel correcto de ambición.

Normalmente hay dos tipos de errores relacionados con el nivel de ambición: el error tipo 1, donde es un “optimismo inexacto”, un objetivo muy ambicioso o simplemente muy poco realista.

Y lo opuesto, el error tipo 2 un pesimismo irracional, una estrategia demasiado “pedestre” o muy poco ambiciosa. Debemos evitar ambos tipos de errores.

¿Sabe cuáles capacidades son esenciales para lograr su estrategia?

La claridad estratégica requiere un paso más: comprender lo que hará falta tener (recursos, en su sentido más amplio) para poder ejecutar la estrategia.

El primer paso es identificar claramente las capacidades organizacionales esenciales que requerirá la nueva estrategia (esto puede incluir el desarrollo u obtención de recursos con los que no se cuenta).

El segundo paso es saber si estas capacidades, se pueden construir o desarrollar.

Se nos acaba el espacio, continuaremos con estas reflexiones en la próxima columna.

* Profesor decano del área de Política de Empresa (Estrategia y Dirección) en el IPADE